Cartographier ses concurrents : matrice prix/valeur perçue

Nous évoluons dans des marchés compétitifs où il est crucial de clarifier notre positionnement stratégique par rapport à nos concurrents. Pour des dirigeants de PME ou responsables marketing, visualiser où se situent les offres concurrentes peut sembler complexe, mais un outil simple et concret existe : la matrice prix/valeur perçue. Dans cet article, nous allons expliquer en quoi consiste cette matrice, comment l’utiliser pour cartographier nos concurrents et quelles enseignements stratégiques en tirer. Du décryptage des axes (prix perçu vs valeur perçue) à des exemples concrets B2B et B2C, nous proposerons également une méthode pas à pas pour construire votre propre matrice. L’objectif : qu’à la fin de cette lecture, nous soyons en mesure de positionner clairement chaque acteur du marché et d’orienter nos choix de différenciation ou d’innovation en conséquence.

Qu’est-ce que la matrice prix/valeur perçue ?

La matrice prix/valeur perçue est un cadre d’analyse stratégique qui permet de placer des produits ou services (ceux de notre entreprise et de nos concurrents) selon deux dimensions : le prix facturé d’une part, et la valeur perçue offerte au client d’autre part. En la représentant sous forme de graphique, chaque offre se retrouve à une position donnée, ce qui donne une cartographie visuelle du positionnement de l’ensemble des acteurs sur le marché. Cet outil fournit un instantané de la stratégie de chaque concurrent : le rapport entre combien il fait payer (axe du prix) et ce qu’il apporte aux clients selon ces derniers (axe de la valeur). En un coup d’œil, nous pouvons identifier si une offre se veut premium (prix élevé justifié par une forte valeur ajoutée), économique (prix bas pour une valeur modeste), ou encore si elle paraît surdimensionnée (trop chère pour sa valeur) ou au contraire une bonne affaire (beaucoup de valeur pour un prix compétitif).

Traditionnellement, on distingue quatre grands quadrants de positionnement dans cette matrice prix-valeur :

Exemple d’une matrice prix/valeur perçue permettant de positionner différentes offres. La diagonale centrale (de l’offre “économie” en bas à gauche à l’offre premium en haut à droite) représente un alignement normal entre prix et qualité perçue (« bon rapport qualité-prix »). En s’éloignant de cette diagonale, on identifie des positions déséquilibrées : au-dessus, des offres surévaluées (prix trop haut pour la valeur délivrée), en dessous, des offres sous-évaluées (beaucoup de valeur pour un prix relativement faible).

Comme le montre l’illustration ci-dessus, la matrice nous aide à visualiser l’équilibre ou le déséquilibre du positionnement de chaque concurrent. Une offre située proche de la diagonale « qualité-prix alignés » est perçue comme “juste” – le client en a pour son argent. À l’inverse, plus un point s’éloigne vers le haut-gauche, plus l’offre est perçue comme chère par rapport à sa valeur (risque de “rip-off” ou arnaque). S’il s’éloigne vers le bas-droite, l’offre paraît très avantageuse (presque “trop” pour être soutenable – on parle de “superbe valeur” du point de vue client). En cartographiant ainsi l’ensemble des produits concurrents, nous faisons apparaître des zones saturées, des niches et d’éventuels déséquilibres du marché. Par exemple, si nous constatons que tous nos concurrents se concentrent dans une même zone, disons une gamme économique (prix et valeur faibles), cela indique une zone saturée : le marché d’entrée de gamme est encombré, la différenciation y est difficile et les marges sans doute réduites. Au contraire, s’il existe un quadrant vide ou très peu occupé, cela suggère une niche inexploitée : peut-être aucun acteur n’offre aujourd’hui une solution à forte valeur ajoutée pour un prix abordable, ou bien il n’y a pas encore de véritable offre premium sur un segment donné – autant d’opportunités potentielles. Enfin, la cartographie met en lumière les déséquilibres individuels : un concurrent isolé en position très haut prix pour peu de valeur apparaît vulnérable (ses clients risquent de chercher mieux ailleurs), tandis qu’un acteur offrant beaucoup plus de valeur que le prix ne le reflète pourrait gagner des parts de marché (ou relever ses prix à terme). Ainsi, lire la matrice, c’est détecter où la concurrence se fait la plus rude, où se situent les espaces stratégiques vacants, et qui sort des normes du marché (pour le meilleur ou pour le pire).

Les deux axes : prix perçu vs valeur perçue

Pour construire et exploiter une matrice prix/valeur perçue, il faut bien comprendre les deux axes qui la composent :

L’axe vertical : le prix perçu.

Il représente le niveau de prix tel que perçu par le client – en pratique, cela correspond assez directement au prix affiché ou facturé pour l’offre, puisque le client connaît le tarif. On parle de “prix perçu” car ce qui compte est la perception qu’a le marché du niveau de prix : est-ce une offre bon marché, milieu de gamme, ou chère par rapport aux autres ? Cet axe va du faible (en bas, offre perçue comme “économique”) au élevé (en haut, offre perçue comme coûteuse/premium). Définir le prix perçu est généralement le plus simple : il suffit de recueillir les tarifs publics de chaque produit concurrent et de les comparer. Par exemple, si nos concurrents vendent des abonnements mensuels allant de 50€ à 150€, une offre à 49€ sera clairement perçue comme très bon marché, tandis qu’une à 149€ sera vue comme premium. On peut quantifier le prix perçu en indexant chaque offre par rapport à la moyenne du secteur ou en la classant par quartiles de prix. L’important est de positionner honnêtement chaque acteur sur cet axe en fonction de la réputation de ses tarifs.

L’axe horizontal : la valeur perçue.

C’est l’évaluation de la valeur apportée au client, telle que lui la ressent. Cette notion de valeur perçue va bien au-delà des caractéristiques techniques du produit : elle inclut les bénéfices directs et indirects pour le client, y compris des dimensions émotionnelles ou intangibles. Autrement dit, c’est ce que vaut à ses yeux l’offre, en tenant compte de tout ce qu’il reçoit et de ce qu’il donne en échange (le prix justement). La valeur perçue dépend de nombreux facteurs : qualité effective du produit, niveau de service associé, image de marque, notoriété, expérience utilisateur, satisfaction passée, etc.. Par exemple, la valeur perçue d’un smartphone inclut la performance technique, mais aussi le design, la facilité d’utilisation, le prestige de la marque, l’écosystème d’applications, la longévité... Si un client estime qu’un modèle lui apportera une grande satisfaction sur ces plans, la valeur perçue est élevée – même si objectivement le coût de fabrication n’est pas très différent d’un modèle concurrent. Sur notre matrice, l’axe valeur va de faible à gauche (offre perçue comme basique, peu bénéfique) à élevée à droite (offre perçue comme très riche en bénéfices et qualité). Contrairement au prix, la valeur perçue ne se lit pas dans un chiffre unique : il faut la mesurer ou l’estimer. Pour ce faire, nous pouvons interroger les clients (enquêtes, retours d’expérience) sur ce qu’ils pensent de chaque marque/produit, ou utiliser des indicateurs indirects : notes et avis clients sur internet, récompenses reçues, réputation de fiabilité, part de marché (qui peut refléter une préférence), etc. Souvent, il est efficace d’attribuer une note de valeur perçue à chaque offre sur une échelle (par exemple de 1 à 10) en fonction de critères comme la qualité, l’innovation et l’image. L’essentiel est de rester cohérent dans l’évaluation pour pouvoir comparer objectivement la proposition de valeur de chaque concurrent.

Positionner les acteurs sur la matrice revient donc à évaluer chaque concurrent selon ces deux axes. Concrètement, pour chaque offre concurrente (incluant la nôtre), nous nous posons deux questions clés : “Quel est le niveau de prix (perçu) ?” et “Quel est le niveau de valeur perçue pour le client ?”. Par exemple, un concurrent A peut vendre son service 20 % moins cher que la moyenne du marché (prix perçu bas) mais avec un service client impeccable et des fonctionnalités robustes (valeur perçue élevée). Il se situera vers le bas-droit de notre graphe. Un concurrent B, lui, facture peut-être deux fois plus cher que les autres (prix perçu élevé) pour une qualité à peine supérieure (valeur perçue légèrement au-dessus de la moyenne) – il sera proche du haut-gauche, signalant un positionnement potentiellement “surchargé”. Cet exercice de placement peut combiner données objectives et jugement : les prix sont factuels, la valeur perçue demande une bonne connaissance du marché. N’hésitons pas à croiser plusieurs sources pour juger de la valeur : par exemple, si un produit concurrent obtient régulièrement des retours négatifs des clients sur sa facilité d’utilisation, on pourra le noter plus bas en valeur perçue malgré un marketing promettant monts et merveilles. Enfin, notons que la matrice peut se construire pour un marché global ou par segment de clientèle : la valeur perçue peut différer selon les segments (PME vs grands comptes en B2B, grand public économique vs luxe en B2C). Il est parfois pertinent de faire plusieurs matrices si nos segments de clients perçoivent différemment la valeur des acteurs.

Exemples concrets de cartographie concurrentielle (B2C et B2B)

Prenons maintenant du recul et illustrons comment cette matrice fonctionne dans la pratique, à travers des exemples concrets en B2C (grand public) et B2B (entreprises). Cela nous permettra de voir comment interpréter les zones saturées, niches ou déséquilibres sur un cas réel.

Exemple B2C : le marché des smartphones. Ce marché très concurrentiel compte des acteurs multiples qu’on peut placer sur notre matrice prix-valeur. En bas à gauche, on trouve de nombreux fabricants d’entrée de gamme (zone saturée) : des dizaines de modèles à bas prix, de qualité et de performance modestes – ils couvrent les besoins de base mais sans plus. C’est un segment “Low cost” saturé, où chaque marque rivalise surtout sur le prix (beaucoup de téléphones bon marché aux fonctionnalités limitées se partagent le marché). À l’opposé, tout en haut à droite, se tient Apple avec l’iPhone : une position premium (prix très élevé / valeur perçue très élevée). Grâce à un design soigné, une intégration logicielle excellente et un branding fort, Apple peut maintenir des prix supérieurs, sa clientèle percevant une valeur unique dans l’écosystème proposé (innovation, image de statut, qualité supérieure). Cette niche du très haut de gamme est occupée quasi exclusivement par Apple – ce qui lui confère une marge confortable, mais ouvre aussi la porte à d’éventuels challengers capables d’offrir une valeur équivalente. Entre les deux, le gros du marché se répartit autour de la diagonale qualité-prix : par exemple, Samsung ou d’autres grandes marques proposent des modèles milieu de gamme à prix modérés pour une valeur perçue correcte (on en a pour son argent, sans extravagance). Une niche intéressante est apparue il y a quelques années en bas à droite : certains nouveaux entrants comme OnePlus (à ses débuts) ou Xiaomi ont offert des smartphones de haute qualité (écran, caméra, performances) à un prix étonnamment bas – un déséquilibre volontaire en faveur du consommateur (valeur forte pour prix faible). Cette stratégie “value for money” agressive a permis à ces acteurs de se faire une place en attirant des clients recherchant le meilleur rapport qualité-prix. Elle a également bousculé la concurrence : les marques établies ont dû s’ajuster, soit en baissant certains prix, soit en renforçant leur valeur perçue (ajout de nouvelles fonctionnalités, services additionnels) pour justifier leur position. Enfin, on peut identifier sur le marché certains modèles spécifiques qui n’ont pas trouvé leur public car mal positionnés – par exemple un smartphone de marque inconnue lancé à un tarif proche d’un iPhone sans en offrir la qualité ni l’expérience équivalente aurait été placé en haut-gauche (trop cher) et aurait sans doute été un échec commercial. Ce type de lecture de la matrice smartphones nous montre où tout le monde se bat (segment budget saturé), qui occupe les créneaux rentables (Apple en ultra-premium, sans concurrence directe comparable), et où il y a eu de la disruption (les challengers “flagship killer” offrant luxe à bas prix, profitant d’un déséquilibre temporaire du marché).

Exemple B2B : logiciels de gestion d’entreprise. Imaginons maintenant une matrice prix/valeur perçue appliquée à des solutions de logiciels SaaS (Software-as-a-Service) de gestion pour PME. En bas à gauche, on trouve peut-être des solutions open-source ou basiques, à très faible coût (voire gratuites) mais dont la valeur perçue est limitée : elles offrent des fonctionnalités réduites, peu de support client – juste assez pour des petites structures au budget quasi nul. C’est une zone possiblement saturée en offres gratuites ou bon marché, où la concurrence se fait sur des détails car la valeur reste faible pour toutes. À l’opposé, en haut à droite, figurera un acteur comme Salesforce (offre haut de gamme) ou un ERP d’envergure : prix d’abonnement très élevé, mais avec une richesse fonctionnelle énorme, une intégration avancée, un support premium, et une marque reconnue. Ces solutions sont perçues comme à très haute valeur ajoutée (elles peuvent transformer le business du client, apporter efficacité et analyses poussées), ce qui justifie aux yeux du client professionnel un prix important. Ce segment premium B2B est généralement moins encombré (peu d’acteurs capables d’offrir autant de valeur), mais les clients y sont exigeants. Entre les deux, se situe la majorité des éditeurs SaaS, alignant relativement bien leur prix sur la valeur : par exemple un logiciel de comptabilité en ligne à tarif moyen offrant un ensemble de fonctionnalités standard et une bonne fiabilité, sans plus – c’est correct pour son prix aux yeux des utilisateurs. Cependant, on observe souvent des déséquilibres intéressants : si un nouvel entrant propose un outil innovant presque aussi complet que les leaders mais à un prix beaucoup plus abordable, il se place volontairement en position valeur élevée / prix bas. C’est un pari pour pénétrer le marché en offrant un surplus de valeur au client – une stratégie d’acquisition qui peut indiquer une niche opportuniste (attirer les PME délaissées par les offres premium trop chères). Inversement, il arrive qu’un éditeur historique maintienne des tarifs élevés alors que son produit n’évolue plus beaucoup : la valeur perçue par les clients stagne ou baisse (par exemple, manque de mises à jour, interface vieillissante) tandis que le prix reste premium. Ce concurrent glisse vers la zone “trop cher” de la matrice. C’est une situation dangereuse pour lui, car cela crée une ouverture pour la différenciation : d’autres fournisseurs peuvent se positionner sur une meilleure valeur ou un prix plus juste pour récupérer ses clients. En résumé, la matrice B2B permet de repérer si tout le monde se concentre sur les mêmes segments (ce qui peut signifier qu’il faut chercher à se démarquer), s’il existe des créneaux peu exploités (par exemple, aucune offre moyenne gamme n’adresse tel besoin métier spécifique), ou si certains concurrents ont un positionnement bancal (valeur insuffisante vs prix) – souvent le signe d’une opportunité de marché pour nous.

Ces exemples B2C et B2B montrent bien comment la matrice prix/valeur perçue sert à lire le paysage concurrentiel. On y voit les concentrations de concurrents (et donc l’intensité concurrentielle et la pression sur les prix ou l’innovation), les espaces libres où innover ou se nicher, et les positions atypiques (déséquilibrées) qui signalent soit un concurrent vulnérable, soit un concurrent très disruptif. Pour exploiter ces enseignements dans nos décisions, encore faut-il savoir construire correctement cette matrice pour notre propre marché. Voyons cela étape par étape.

Méthode pas à pas pour construire sa propre matrice prix/valeur perçue

Construire notre matrice personnalisée de positionnement concurrentiel demande une démarche structurée. Voici une méthode en plusieurs étapes pour y parvenir, de la collecte des données jusqu’à l’analyse stratégique :

En suivant ces étapes, nous obtenons une matrice solide et exploitable. Il ne reste plus qu’à s’en servir pour guider nos choix stratégiques, notamment en matière de différenciation et d’innovation.

De la cartographie à la stratégie : différenciation et innovation

Une matrice prix/valeur perçue n’est pas une fin en soi – c’est un outil d’aide à la décision. Une fois notre cartographie concurrentielle établie, comment l’utiliser concrètement pour orienter notre positionnement, nos offres et notre stratégie d’entreprise ? Voici plusieurs leviers à considérer :

• Se différencier dans un marché saturé : Si la matrice révèle une zone saturée où tous les concurrents se ressemblent, cela crie l’opportunité de se démarquer. Par exemple, si nous voyons que toutes les offres concurrentes sont agglutinées en bas-gauche (prix bas, valeur faible), il est difficile de gagner en étant juste “un de plus” : nous pourrions choisir de monter en valeur (améliorer significativement la qualité, ajouter des services, innover sur des fonctionnalités clés) afin de nous déplacer vers la droite du graphique, quitte à justifier un prix un peu plus élevé. Inversement, si tout le monde est en milieu-haut de gamme, format premium, cela peut laisser la place pour une offre plus accessible financièrement (“alternative plus abordable”) tout en gardant assez de valeur. La matrice nous aide à visualiser ces contre-pieds stratégiques : aller là où les autres ne sont pas. Bien sûr, il faut s’assurer qu’un segment de clients existe pour une offre différenciée, mais souvent la différenciation consiste précisément à offrir une proposition unique dans un océan d’offres similaires.

• Exploiter une niche inoccupée : Repérez les espaces vierges sur votre matrice – ce sont potentiellement des niches de marché. Par exemple, si aucun concurrent n’est positionné en “valeur très élevée / prix modéré”, peut-être y a-t-il une opportunité de proposer un produit innovant, très qualitatif, à un prix intermédiaire pour rafler la mise. De même, une absence d’offre premium sur un segment peut indiquer que personne n’a encore répondu aux attentes des clients les plus exigeants/prêts à payer. Une entreprise agile peut décider d’investir ce quadrant inexploité : la matrice sert alors de boussole pour orienter nos efforts d’innovation. Comme le suggèrent certains spécialistes, on peut identifier les lacunes du marché et tenter de les combler en créant une nouvelle offre là où la matrice montre un trou. Attention, occuper une niche requiert d’être légitime sur les critères de valeur attendus (on ne peut pas décréter qu’on est premium, il faut en avoir les attributs), mais la matrice nous aide à formuler l’hypothèse qu’“il manque quelque chose ici, et nous pouvons le proposer”.

• Réajuster son offre en cas de déséquilibre : Si notre propre positionnement apparaît désaligné par rapport au marché (ex: nous sommes relativement plus chers pour moins de valeur que d’autres), c’est un signal d’alarme à prendre au sérieux. Deux grandes options stratégiques s’offrent à nous : renforcer la valeur perçue ou ajuster le prix. Renforcer la valeur peut passer par l’amélioration du produit (ajouter des fonctionnalités demandées, augmenter la qualité de fabrication, améliorer l’UX), par des services additionnels (support client réactif, garantie étendue, personnalisation) ou par un travail sur la marque (branding, communication de nos engagements, etc. qui augmentent la confiance et l’attrait). L’idée est d’augmenter ce que le client reçoit, pour justifier le maintien d’un prix élevé. C’est ce qu’a fait, par exemple, une entreprise technologique qui, voyant que les clients valorisent particulièrement la durabilité et la qualité des appareils photo sur les smartphones, a décidé d’suréquiper son modèle phare de fonctionnalités avancées sur ces points pour accroître fortement la valeur perçue, et pu ainsi en demander un prix plus élevé que les concurrents moins performants. À l’inverse, si nous concluons que nous ne pouvons pas augmenter suffisamment la valeur à court terme, il faut envisager de réduire le prix pour revenir à un alignement acceptable. Mieux vaut une marge un peu plus faible que de perdre la confiance des clients parce qu’ils jugent notre produit trop cher pour ce qu’il apporte. La matrice sert ici de garde-fou pour éviter les écarts prolongés : toute position trop au-dessus de la diagonale (surdimensionnée) ou trop en dessous (valeur bradée) doit être stratégique et temporaire, sinon elle met en péril soit la satisfaction client, soit la rentabilité.

• Affiner sa stratégie de communication : La cartographie peut également guider notre communication marketing. Si nous choisissons de nous positionner résolument dans le quadrant “valeur élevée / prix élevé” (offre premium), alors notre communication devra insister sur l’exceptionnalité de la valeur offerte, justifiant le tarif premium (mises en avant de nos avantages uniques, témoignages de clients soulignant le ROI, etc.). Si au contraire nous jouons la carte “meilleur rapport qualité-prix”, il faudra communiquer sur le côté malin de choisir notre offre, sur la preuve que malgré le prix accessible la qualité est au rendez-vous. En somme, notre USP (Unique Selling Proposition) doit être cohérente avec l’endroit où nous nous situons sur la matrice. La matrice peut même révéler que ce que valorisent les clients n’est pas ce qu’on pensait : en analysant la valeur perçue, on découvre peut-être que les clients attachent beaucoup d’importance à un critère particulier où nous excellons – utilisons cela dans nos messages pour se distinguer plus clairement des concurrents. Communiquer la valeur est essentiel pour maintenir notre position : un produit peut avoir objectivement une grande valeur, si les clients ne la perçoivent pas faute d’information ou de compréhension, ils n’accepteront pas le prix. Assurons-nous donc que notre proposition de valeur soit clairement articulée et visible, afin de maximiser la valeur perçue dans l’esprit du public cible.

En conclusion, cartographier nos concurrents grâce à la matrice prix/valeur perçue nous donne un avantage stratégique concret. En visualisant l’ensemble du marché sur ces deux axes fondamentaux, nous comprenons où chacun se situe et pourquoi. Cet outil accessible nous force à adopter le point de vue du client – à réfléchir en termes de valeur apportée et non seulement de coûts ou de caractéristiques techniques. Pour des dirigeants de PME, c’est une aide précieuse pour prendre du recul : sommes-nous cohérents dans notre positionnement ? Quel espace voulons-nous occuper dans l’esprit du client par rapport aux autres ? Faut-il ajuster notre offre ou notre prix ? La matrice offre une base factuelle pour répondre à ces questions, en s’appuyant sur des données de concurrence et de perception client. En identifiant les zones saturées, nous évitons de foncer tête baissée dans la mêlée des prix cassés ou des offres banalisées. En repérant les niches et opportunités, nous pouvons orienter l’innovation là où elle fera la différence. En détectant les déséquilibres, nous anticipons les ajustements nécessaires soit pour exploiter la faiblesse d’un rival, soit pour corriger notre propre trajectoire. Au final, cartographier la concurrence de la sorte guide nos choix de différenciation (se positionner autrement que les concurrents) et d’innovation (apporter plus de valeur là où il en manque), sans jamais perdre de vue l’équation fondamentale du marketing : un client choisit l’offre qui lui offre la meilleure valeur pour le prix qu’il paie. À nous de trouver et d’occuper la case idéale sur la matrice pour conquérir durablement notre marché.